智能電網 vs 泛在電力物聯網 vs 數字電網

前面花了這么多筆墨描述物聯網和互聯網的聯系區別，其實還是在為這一節鋪墊。

近十年來出現的可再生能源、儲能，近五年來一波波搶占C位的能源互聯網、綜合能源、虛擬電廠、電力市場等等新潮概念，其實都是從互聯網走向物聯網大浪潮的行業必然產物，而恰恰是因為電這個人類至今誕生的最龐大最復雜的網絡，使得這一領域的互聯網與物聯網發展人為的獲得了更多關注和期待。

電，作為一種100多年前人還看不見摸不著無法度量的物理現象，作為多種能源的轉換載體，一直以來最簡單的商業模式是：做物理功創造價值獲得回報。

在所有人類的必需品當中，電是出現最晚且變化的形態最充沛的一個，電網公司就是電的運營主體和提供商，長久以來靠出售電力做功賺錢，直到里夫金在《第三次工業革命》里描述的概念：新的可再生能源能夠通過數字化電網實現全網協調，全面調配能源。新的通信技術和通信互聯網與新的能源互聯網，數字交通和物流網絡融合，共同構架于一個平臺之上即萬物互聯的物聯網平臺。在物聯網時代，每棟房子、辦公室、工廠、農場都變成了一個數據中心、可再生能源生成點以及電動汽車充電站。換句話說，每個建筑都成為網上的一個節點聯結著另一棟建筑，能夠更加有效、高效地溝通、賦能經濟和社會活動，驅動全國的經濟模式從市場轉變為網絡，從擁有轉變為可使用，從買賣關系變為提供使用關系，從消費主義變為可持續，意味著每個人既是生產者也是消費者，也就是消費生產者（prosumer）。

里夫金大約10年前就開始描述，“到2030年，每個商業企業都會成為一個數據中心、可再生能源生成點以及電動汽車充電站，成為網絡中的一個節點。它們能夠做到跨境實時收集數據，而這些數據將被傳輸到通訊、能源、交通網絡上，從而讓每個行業都能通過網絡更有效、更高效地管理、賦能、驅動自身的經濟活動。也就是說，到2030年，我們會有一個‘全球大腦神經系統’，實時同步數據，構建零邊際成本社會，這也意味著社會企業家精神的潛在蔓延和經濟機會的大幅增加。”

嚴格意義上講，在類似的模式出現以前，單純的能源轉型并未轉型，實際上只是新能源的增加和電網的增強，里夫金作為沃頓商學院畢業的高材生，其高明之處不在于多么具體地描述了能源互聯網的畫面以增強落地感，而是以經濟學家的視角指出了這場能源轉型的實質：零邊際成本——零成本才得以泛在，正如讓信息成為零邊際成本的互聯網。

由此看來，全球500強排第二的國家電網在能源互聯網出來后觀望了幾年，于2019年突然發力提出的泛在電力物聯網，在概念上看并不是空穴來風，但是否異曲同工還要看最終的指向是否一致。

從電網公司的角度去理解電力這個行業，其運營內涵實際上就是兩條線：一是沒電的送電，包括規劃、初裝、業擴，承擔社會責任或者滿足客戶需求；二是有電的停電，包括調度、檢修、運行、保護，為了長久用電必需定期停電檢修、緊急停電應急、有序停電等等，必需滿足電力系統的安全性和可靠性需求。除此之外的全部時段和狀態，就是電網公司花精力最少但收益最大的部分——正常賣電一度電換xx錢。

由于用電成熟度的提高和電網技術的發展，電網公司逐漸把這個行業搞成了投資回報率極低、重資產牽引力極強、專業門檻極高的狀態，從而成功地把電力行業變成了要拿很多錢投進去才能賺一點小錢的少數人才玩得起玩得懂的封閉行業，這就是所謂的自然壟斷——除了自己沒人愿意陪讀燒鈔票，就這樣吧。

因此幾乎全球所有的電力公司的生存邏輯都是：盡可能地獲取最為廉價的資本對電網投資，盡可能地提升終端的價格以保證價差收益。所以電力行業可能擁有最長的固定資產攤銷周期，最復雜的輸配電價核準體系，并且近三十年來還發明了電力市場以成功地構建電力在年、月、周、日、小時、15分種甚至是秒級的基于功和功率的不同衍生品種參與交易以獲取更加靈活的價格制度。

一句話就是：搞大搞復雜，受端搞低送端搞高，電網運營商們的商業模式無比簡單。

在互聯網出現之前，成熟的電力行業其實已經達到了一個很高的境界：廠網分開，輸配分離，配售分開，現貨市場——這十六個字描述之下的電力生態圈非常健康，電廠與電網的連接有序并且數字化自動化程度很高，輸電網堅強智能自動化和信息化水平也很高，成百上千的中小公司依托大的電力公司作為行業領頭羊進行細分領域的發展，需求側響應、能效管理、分布式能源站、多能互補等偏用戶側的技術層出不窮十幾年來就沒停過。

在如德國法國這樣市場化程度比較高的國家，OTT即過頂虛擬運營業務（Over The Top）繁榮昌盛，電網公司們已經被成功管道化，用戶都在互聯網小公司虛擬運營商手里。

但自從2014年后“能源+互聯網”高亮出現，電網公司們突然反應過來，同樣是基礎設施的OT（運營），無論是數字化還是通信系統，包括天然氣、水、熱等，運營的條件和難度都是類似，還不如綜合到一起打穿互聯網的底部，把電力網與其他網合在一起綜合運營效益倍增，同時提升競爭門檻，阻止被日進斗金的互聯網公司搶奪地盤的虞憂。

于是“泛在電力物聯網“應運而生，要說起來這個概念高級就高級在“泛在”這兩個字，看上去艱苦卓絕、無怨無悔、永遠在線的付出，隱隱還有囊括四海之意、并吞八荒之心，作為三萬億年營收的大公司，在縱向提升至特高壓、橫向擴充至全球聯網后還能開動腦筋發展到新的維度，智囊團們也不容易。

注：圖片合成來自國網泛在電力物聯網建設大綱、白皮書等

要說起來，國網的整個泛在電力物聯網的精華都在此圖中：三型兩網是核心，其中兩網是指堅強智能電網+泛在電力物聯網，意思是堅強智能電網是國網的京畿根本無可染指，而泛在電力物聯網則是護城河，可與狼共舞與民同樂，這里通過感知、網絡、平臺、應用四層硬軟布局對內對外發力。所謂“兩網”，其實是告訴大家國網的兵力布局。

三型很明顯就是戰略布局后的打法：先從已經是電力行業的樞紐這個既成定位出發，成為行業平臺并共享給臨近的其他行業，比如綜合能源、智慧城市甚至數字化基礎設施等更大更高級的共享性平臺，最終成為更大領域的核心樞紐，成功完成定位轉型！所謂“三型”，其實是告訴大家國網的行軍路線。

其核心邏輯是對已有的信息化業務支撐體系充滿自信，希望能從業務數據化的現有狀態集合更多數據和呈現更強的數據綜合能力，成功轉向數據業務化，從打哪指哪到指哪打哪。嚴格意義上講，這是國網這次戰略轉變的核心理念，數據業務化這種效率最高的運營方式，對信息化水平已經非常高的國家電網來講，是水到渠成最可能做到的創新。

而在泛在電力物聯網的框架之下，感知、網絡、平臺、應用，一望而知真正兵家必爭之地自然是平臺層，所以國網對數據中臺的概念青睞有加，實施力度也遠超從前的運營監控平臺，大有砸掉一切壁壘的決心。

平心而論，對于一個180萬人的巨型公司而言，要轉型只能這樣先以主業烘出新業態，再一步步人過去心過去錢袋子也跟過去，最終成功完成轉型。

但對于一個行業執牛耳的操刀者來說，難度最大的并非是轉型的策略制定和目標描述，而是時機Timing，或者說他有沒有能力站在行業的中心洞察先機，為整個行業的發展和未來考慮。

對時機的準確判斷是優秀領導者的首要因素，其次才是路徑方法的選定和團隊成員的調配。應該說，2019年初自從國網提出這個概念掀起一陣熱浪，就說明起始時間點上不會太差。但令人遺憾的是，隨著整個推進體系的不斷深入開展，泛在電力物聯網的概念刺激點太多，給人一種強烈的被動感和混亂感，決策中心似乎存在強烈的信息不對稱。

首先要吐槽的是，所謂大國重器，可以見微知著卻不可隨波輕動。泛在剛出來的時候就只猛推中臺的概念，后面區塊鏈火就告知區塊鏈公司成立了，虛擬電廠又熱了一圈，5G火就跟著搶了一塊牌照，似乎一直處在風口浪尖。大象轉身，何必聽風就是雨，難免讓人對決策者周圍的信息傳遞者憂心忡忡。

殊不知所謂的數據中臺，本意是集中所有的公共資源統一支持靈活專精的特種部隊，空降奇襲快速迭代，對于互聯網公司這樣3天出個游戲，每周一個版本的小而輕應用來講自然是美美的，但是對于電網公司而言，既有地域性的省市公司特殊性，通常使用的軟件里有多少是隔幾天就要迭代一次開發一個新版本的？其實阿里和騰訊這兩年對中臺突然趨之若鶩，足見其過往管理水平的低下和信息化水平的落后，本來國網在這一點上輕松甩他們幾十里的，還要附庸風雅紆尊降貴的去趕時髦建中臺做什么？

而對于區塊鏈、5G、邊緣計算這些最新技術，應當是小公司們擅長的領域，大公司睜大了眼睛定好標準和規則選擇合適的時機收編創新者，就像谷歌之于安卓、Youtube、Nest一樣，放著足夠賦能的體量資源不用，跑來跑去的做追趕潮流狀很容易傷了底氣。

其次讓人倍感困惑的是，泛在電力物聯網推出前后，恰逢指令性降電價10%連續出臺，電網的盈利能力每況愈下。以往依靠每年約5000億投資規模撐住電網大盤的景象不僅難以為繼，電網新出的政策對電網側儲能等極耗錢糧產出不大的投資全線叫停，在此情景下，令人很難想像耗資更為巨大的物聯網建設，其龐大的資金量從何而來。

如果從上至下還停留在過往那種拉虎皮扯大旗的項目預算灌溉推進模式，在沒有出現互聯網那種一將功成萬骨枯的風投注入方式下，走硬核路線直投對泛在物聯網建設直投似乎過于高昂。如果沒有慷慨的投入，就必須要有直白的價格信號影響市場行為。簡而言之，沒有高昂的價格就不會有用戶節能，沒有高低多變的價格就不會有用戶關注能效，沒有多元的電力產品和服務品種就不會刺激到用戶的多種需求，本來人類發明了復雜的電力市場就是用來應對和市場的需求變化，調節供需各方的態勢，但目前的背景之下，無論是現貨市場，還是虛擬電廠、需求側響應、儲能都不會成為一種市場的組織和運營方式，卻依然是慣以了泛在字樣的電力系統場景下的勞動工具，如此的僭越說不定會帶來更可怕的市場反應。

最后還是應當善意的提醒，無論是創新還是轉型，都是九死一生的小概率事件。因此看對自身的基因，找到合適的發力點，用對恰當的人就顯得至關重要。

國網最核心的基因其實是甲方思維，對運營有渾然天成的理解，但令人費解的是卻在泛在的建設過程中反復以乙方的姿態出現，無論是對營商環境的追逐、綜合能源的服務、電力交易的試點中，我們看到的是國網自己開發平臺，主動找客戶試點等充滿乙方色彩的行為，并非是說這樣的態度和方式不對，而是一旦開啟這樣的趨勢，原有的人員和體系是否具備持續的服務能力讓人擔憂。讓賣西裝的去幫人縫扣子，付出巨大精力的交好是否能在經濟上給于足夠的回報以幫助取舍，是值得去深入探討的一個話題。

總而言之，自泛在電力物聯網推出以來，基于國網十年來半軍事化管理和三集五大形成的傳統優勢，又經過特高壓堅強智能電網、全球能源互聯網等戰略突進的多次演練，三大院電科院和總部省市各級似乎對運動式創新已然駕輕就熟、卓見成效，但隨著概念落地要求越來越強，泛在的理論基礎又建立在各地實體用戶之上，而并非是高大上的宏觀建筑，越往后總部和省市兩級之間的脫節可能會越來越嚴重，駕馭的難度也會隨著落地業績的慘淡景象更加困難，因此截止目前的這種吃老本式的強推可能會遭遇更多的阻礙。