在苗連生看來，無論是光伏產能的逆勢擴張，產業鏈的垂直一體化，低價競爭，還是贊助世界杯、揮師進軍電商，都是其戰略的體現。

　　值得注意的是，苗連生避而不談的是隨之而來的財務吃緊，短期借款不斷疊加。2009年，英利短期借款35億元，2010年59億元，2011年82億元。長期借款也在此三年間翻了幾乎4倍，達34億元。

　　更重要的是，由于競標價格太低，在后續工程事實上，與合作伙伴的關系惡化。

　　接近國投電力人士向經濟觀察報透露，雖然當時聯合英利以”六毛九“低價中標，但后來的合作實施并不愉快”，期間，英利因價格過低，希望使用庫存、低功率組件，甚至要求提價，令合作方國投電力頗為不滿，“合作結束后雙方一拍兩散，在此之后的招標，都不再接受與英利的合作”。

　　“之后，在青海格爾木50MW項目招標會上，幾乎所有一線光伏企業都去競標，而英利則被國投電力列為不歡迎名單”，該人士透露。英利在國內市場的反應也逐漸滯后，2013年，英利只能望著競爭對手借助國內市場的復蘇而扭虧。

　　除了低價競爭之外，在光伏行業分工制造之際，苗連生相信“自己動手，豐衣足食”，堅持上下游通吃，期待上下游一體化后，自己可以憑成本優勢，加上規模效應，一舉奪魁。

　　直至今日，公司仍向外宣揚，“英利的成功源于我們始終推崇垂直一體化運營模式，該模式為高質量、低成本的光伏組件奠定了堅實基礎”。

　　“這恰恰是英利最大的投資失誤”，一位券商分析師表示，如果每個環節無法做到行業最低，又怎么期待總體成本的最低？相比而言，出貨量排名第二的天合光能，也是垂直一體化運營模式，但各項財務指標均優于英利。

　　“其他光伏大佬也有介入生產鏈其他環節，但各有側重，比如，晶澳有電池優勢，那么硅片和組件的比重就小；阿特斯則是電池比重少，組件比重大。”該位分析師指出。

　　“而英利由于早期貸款容易，地方支持力度大，則是硅片、電池、組件環節1:1:1均等的方式，這使得公司在行情不好時，靈活性很差，要想調整，只能計提，又擔心對報表產生沖擊。死扛著，則盈利狀況受到拖累。”該分析師告訴記者。