連續5年，英利集團董事長苗連生一直忙“打仗”。

　　背后，則是長期以來一些業界人士對于“英利模式”的質疑甚至批評。英利的戰略和市場策略總有些特立獨行，被一些業內人士視為“搗亂”。

　　從“垂直整合”到眾所周知的“6毛9”投標事件，英利獲得“價格屠夫”的稱號(英利管理層婉轉稱“價格殺手”);高調贊助世界杯和拜仁，大搞“足球公關”，被質疑是“亂燒錢”;苗連生早晨6點站在總部大門口迎接員工上班的舉動也被視為“愛做秀”。凡此種種，面對各種質疑，老苗習以為常，保持沉默。

　　從金融危機爆發后，英利接連發起阻擊、進攻、攻堅“三大戰役”。從2010年6月的萬人誓師“百日大戰”，到2011年下半年，面對整個光伏產業滑向深淵而展開的“全面進攻戰”，無論行情冷暖，“苗家軍”頻頻主動出擊。

　　行伍出身的“老苗”醉心于打造一支半軍事化的隊伍。特別在產業深度洗牌、企業艱難轉型的時期，他更希望英利的2.6萬員工有虎狼之氣，即使外部環境再惡劣都“熬得住、扛得起、執行得徹底、出擊得兇猛”。

　　事實上，在經歷了一輪夾雜著裁員、跑路、減產、停貸、倒閉、明星企業破產重組等諸多因子的慘烈洗牌之后，中國光伏產業的競爭格局已在悄然生變。

　　2012年，英利營收113.919億人民幣，凈虧損30.644億人民幣;其光伏組件出貨量提升43.2%增長至22.97GW。曾經的“攪局者”由此超越尚德電力和First Solar，坐上了全球組件銷售冠軍的位置。曾數度在公開場合表示“別沖在最前面，做第二挺好”的苗連生，對此淡然回應：“做自己的事情，吃自己的飯，今年你多一點兒，明年我多一點兒。26年了，都這么過來了，沒什么刻意比較的。”

　　相比排行榜的升降，老苗真正關注的問題有四點：增加出貨量的同時能否把成本控制做到極致;增加市場占有率的同時，市場的實際控制能力會有多強;品牌影響力是否在持續提升;能否在寒流中培養一支鐵打的隊伍，為春來時做儲備。

　　苗連生告訴記者，他經常召集不同部門十幾個人，分析標書和市場，核算指標，講戰術，“今年很多項目我都和他們一起搞”。

　　穿越2012的沼澤地，苗連生的壓力絲毫未減，“每天早晨一睜開眼，就想生存問題”。

　　萬人“減壓”

　　產能過剩、融資渠道收窄、應收賬款高企、資金鏈緊張，光伏企業注定要面對更為艱難的一年。

　　5月初，外媒傳來消息，歐盟委員會已同意向進口自中國的太陽能板征收平均稅率47%的懲罰性關稅。一旦“傳說”變為現實，如何活下去將成為眾多企業面臨的比任何時候都更需解答的“必答題”。

　　對于英利的擴張模式，一位競爭對手的高管并不看好，“賣得越多，虧得越多，英利在虧損的情況下比拼出貨量，這種模式是否理性”?

　　“大家都在賠錢，關鍵要清楚賠在什么環節，以及賠的底線”，苗連生不諱言有風險，“我們敢這樣做，在于資金鏈能夠承受，而且戰略節奏上能把握得住”。

　　要在產業“冰河期”撐下去，加大成本控制的力度是首要任務。英利的一大底氣正來源于成本控制力的增強。其擴產、垂直整合及內部舉行的大小戰役無不圍繞“成本”二字做文章。

　　欠下的終究還是要還的。在風光無限的年景里，包括英利在內的很多光伏企業往往顧不上抓細節，包括管理、研發、成本控制以及員工技能上都存在不足，當產業形勢急轉直下，企業被迫“靜下心來，把能補的‘老鼠洞’都補上”。

　　“光伏企業的成本基本是兩塊，一是制造生產，二是管理運營”，英利首席戰略官王亦逾告訴記者，2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐漸滲透到英利運營和制造的每一個環節。用苗連生的話說就是“不管大錢小錢，該掙的錢沒掙到就是恥辱”。

　　“日子好過的時候，毛利率能有百分之幾十，很多企業在支出上都是大手大腳，花多花少都無所謂，現在講究‘三菜一湯’，適可而止。”一廠區副總兼技術部經理董強告訴記者，“成本被層層分解，苗總要求每個人都知道成本是哪里來的，是在哪里消化掉的。”在董強看來，兩年多的時間里，英利逐漸將生產和管理中成本控制做到了細致入微的程度。

　　英利集團董事長特別助理梁田告訴記者，2012年上半年連續數月，英利的辦公和固定費用都以10%左右的速度降低，“在資金支出方面，停止了一切擴建、收購，嚴控支出大頭”。

　　2012年，苗連生要求所有員工“爬雪山過草地”，把最難的一年闖過去。“相比傳統意義上的研發創新，我們現在更關注一線員工的創造能力”，梁田說，新材料新技術的運用，各種設備的改進，一些生產環節的優化，都為企業帶來看得見的效益。

　　在英利的各大廠區，“決戰”、“急行軍”、“千方百計”等各種帶著軍事風格的標語隨處可見。秉承老苗的風格，英利采取各種“運動”、誓師、重獎等辦法來振蕩士氣、增強凝聚力。

　　在英利內部流傳著這樣一個段子：某天早操下暴雨，公司決定堅持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進雨中，于是出現了數千員工冒雨出操的一幕。跑步結束，苗命人準備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發300元現金，當天上午命人支取數十萬元現款。

　　最近兩月，苗連生更是“閑不住”，連續上夜班，上千名車間主任及以上級別的管理人員被要求卷上鋪蓋，吃住在公司。晚上12點到凌晨5點，苗的身影可能突然出現在任何一個車間。

　　殺向下游

　　然而，即使把成本控制做到極致，也無以抵消寒流里價格下跌帶來的虧損。英利必須在另一層面尋求戰略性的突破。這也成為賽維、阿特斯、天合光能等所有規模企業面臨的共同問題。

　　在苗連生的辦公室書桌上擺著近期看的兩本書：《變革中國》和《鄧小平時代》。在其看來，從去年開始，英利已面臨非變不可的時刻。

　　隨著國內市場呈現擴容之勢，更多的光伏制造企業開始嘗試往下游延伸，通過開發光伏電站(BT項目)來拉動產品訂單銷售，同時通過電站銷售增厚企業利潤，反哺上游。

　　根據中銀國際統計，A股市場上的光伏制造企業幾乎都已涉獵下游光伏電站業務，且基本上將BT模式作為首選。綜藝股份、東方日升、中利科技、海潤光伏、向日葵等企業成為已有建成光伏電站并銷售出去的首批上市公司。

　　“造飛機的不要去開航空公司”，苗連生過去原本沒有參與下游開發的打算，“因為你賣給人家組件，自己再做電站就有了競爭的意思”。但老苗思慮再三，決心轉型。

　　首要的轉變源自商業模式，即由單一生產模式向系統與服務轉型。除了制造業務，要涉足光伏電站設計、開發和運營，提供系統的太陽能發電解決方案和服務。在去年的轉型升級動員會上，“苗大將軍”激情表態“要殺出一條血路來”。

　　“雖然以前參與過金太陽項目，但英利剛進入下游時，企業間的壁壘肯定是存在的。”英利集團首席戰略官王亦逾分析，度電成本要低，主要是組件價格要低、配套設備科學、組成的系統效率要高，“這方面英利的優勢會一點點體現出來”。

　　對電站項目的區域性開發，英利的重點將放在中部省市和南方日照條件比較好的地區，進入西部的競爭者已經太多，“去往格爾木的飛機和火車上，隨時能找到做光伏電站的人”。

　　王亦逾告訴記者，從現在到2014年底，英利國內光伏電站開發的總規模將達到1GW以上。6月，英利將會在河北開工一個15MW的電站項目。

　　另一轉型，則是在營銷模式上做變革，即從單純的產品營銷轉向企業營銷，與中材國際、中國新建集團、中航工業等更多有實力的大企業合作。

　　3月20日，也就在光伏巨擘無錫尚德宣布破產重組的同一天，英利綠色能源控股有限公司和多晶硅巨頭保利協鑫(3800.HK)宣布“牽手”。保利協鑫的業務處于產業鏈的上下游，而英利的業務主要集中在產業鏈的中間端，兩家公司可以“抱團取暖”。雙方未來三年將通用產能互補、價格優惠、優先供貨、設備共享等方式，以提高效益，資源共享，最終實現降低成本。

　　雙方合作的一個重要內容，便是進行電站開發。王亦逾分析，目前光伏制造業的毛利率維持在5%上下，但制造業毛利率的壓縮帶來下游電站設計、建造的利潤率水平上升。由此，將降本空間傳遞到下游電池組件領域，實現全產業鏈產品的整體“降壓”。

　　“最主要的解決辦法是通過技術進步來降本增效，而不是提價。”保利協鑫董事長朱共山告訴記者，光伏行業的成本下降空間仍然很大。

　　轉變意味著疼痛和短期的不適應。英利一線員工中最先感覺“不得不變”的是其銷售人員。“企業轉型，員工也得轉型，拼命學習跟上”，雖然團隊在轉型中確實會有問題，但梁田表示不會考慮空降團隊，“那不是英利的傳統，培養自己人，我們有經驗”。

　　融資戰

　　光伏企業要活下去，首要問題無疑是把控資金鏈安全。而在資本市場融資困難的情況下，太陽能企業的命運掌握在了銀行業手里。

　　然而，銀行不可能再有過往的“慷慨”。產業快速發展時的大量貸款，已讓國有銀行陷入兩難境地。一方面，對產業現狀的悲觀和企業債務風險的擔憂，讓銀行不敢再繼續為企業輸血;另一方面，如果完全切斷供血，銀行又擔心引發企業破產的多米諾骨牌，造成銀行和企業“雙輸”。

　　現在行業里流行著“被拒一千次，也要找銀行”的說法，過去能夠融資的空間在腰以上，后來到脖子上，現在都淹到鼻子了。

　　英利雖然以綜合實力保持住了銀行對其的相對信任，但王亦逾也坦言，銀行放貸已非常謹慎，“現階段我們的新貸款主要來自國開行和進出口銀行等政策性貸款”。王表示，貸款主要用于下游電站的開發。

　　在王亦逾看來，電站的投資模型可以獨立測算，所以可以和組件制造業務分開規劃，“銀行覺得制造業利潤薄。但如果我們開發電站、做業主，銀行還是支持的”。

　　根據苗連生的判斷，行業已經熬過最艱難的時段，“但行業轉暖不等于外部環境轉暖，銀行這一塊就是主要的‘外部環境’之一，沒個兩三年，很難轉過來”。

　　曾在普華永道工作7年的李宗煒，2007年被苗連生高薪挖入，出任英利集團CFO一職。李宗煒過去幾年里最核心的工作，便是保證英利資金鏈的安全。

　　在不缺錢的時候，英利就進行過信用評級。回過頭來看，李宗煒稱這是一次“未雨綢繆”的舉措，其告訴記者，憑借這一信用評級，英利積極利用銀行貸款之外的票據市場來發行無須抵押的低息票據。

　　2010和2012年，英利先后發行了3筆中期票據，總量接近40億元人民幣，還款期長達5年。“這樣我們的債務結構徹底改變，短期負債壓力比競爭對手要小得多，長期負債占到了我們總負債比例的一半以上”。

　　此外，英利在2011年底把海外可轉債還清之后，就再沒有考慮過向海外投資者發行新的可轉債，由此，境外的壓力就沒有了。“海外投資者是純粹的財務投資人，他們只看報表，不會關心戰略問題，所以萬一遇到問題可協商的余地極小。”現在，英利所有的債務都來自境內金融機構。

　　2011年底，英利成立天津鑫海融資租賃有限公司，為光伏產品、光伏電站設備等提供融資租賃業務。王亦逾相信，未來光伏產業的競爭，終歸是融資模式的競爭，這一領域的創新空間非常大，“我們做到一定規模后，必須把對自己產品做融資的能力加進去。比如賣電站，我們不只是賣產品，還可以通過銀行或自己的融資平臺，為客戶提供融資渠道，分期付款來買我們的產品”。

　　根據王亦逾觀察，現在很多企業都有做電站的能力，缺乏的是融資創新，“誰要是能打通融資渠道，誰就是真正變革成功或者說轉型成功的人”。王透露，英利正在向國際上的一些領先企業學習，但如何一步步走下去，“主要是人和經驗”。

　　困頓的當下，英利登上了組件出貨量的第一寶座，那么，5年之后的英利將會怎樣?根據苗連生的判斷，從現在到2014年上半年，英利將把2011、2012年的虧損打平，略有節余。2015年過后，苗連生將退居二線，“到那時，養養豬、種種菜、釣釣魚、養養狗將是我的‘工作重心’”。