國網(wǎng)好像對(duì)三、五特別有好感，在新的總部建設(shè)思路中，再次用上了“三、五”。從“三集五大”變成了“五強(qiáng)三優(yōu)”。

今年兩會(huì)之前的3月2日，國家電網(wǎng)召開總部員工大會(huì)。提出建設(shè)“五強(qiáng)三優(yōu)”堅(jiān)強(qiáng)公司總部。

相比于弱化總部的企業(yè)改革探索，國網(wǎng)充分肯定總部的作用。國網(wǎng)董事長辛保安強(qiáng)調(diào)，總部是公司系統(tǒng)的神經(jīng)中樞和總指揮部�？偛繌�(qiáng)則公司強(qiáng)，總部好則公司好，總部正則上下正。

辛保安指出，一直以來，總部全體干部員工認(rèn)真貫徹公司黨組部署，以高標(biāo)站位落實(shí)中央決策部署，以頂層設(shè)計(jì)推動(dòng)公司科學(xué)發(fā)展，以嚴(yán)抓嚴(yán)管保障安全穩(wěn)定局面，以提質(zhì)增效確保公司穩(wěn)健經(jīng)營，以改革創(chuàng)新增強(qiáng)公司發(fā)展動(dòng)能，以黨的建設(shè)凝聚發(fā)展強(qiáng)大合力，發(fā)揮了關(guān)鍵作用，作出了重要貢獻(xiàn)。

辛保安強(qiáng)調(diào)，總部是公司系統(tǒng)的神經(jīng)中樞和總指揮部。加強(qiáng)總部建設(shè)關(guān)系公司發(fā)展全局，是推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化的關(guān)鍵一招。總部強(qiáng)則公司強(qiáng)，總部好則公司好，總部正則上下正。站在“十四五”發(fā)展的新起點(diǎn)上，公司總部建設(shè)的目標(biāo)是：著力打造“五強(qiáng)三優(yōu)”的堅(jiān)強(qiáng)公司總部。

“五強(qiáng)”，即：政治能力強(qiáng)、戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)力強(qiáng)、統(tǒng)籌組織力強(qiáng)、資源配置力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)防控力強(qiáng)；“三優(yōu)”，即：治理效能優(yōu)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)優(yōu)、服務(wù)品質(zhì)優(yōu)。

辛保安指出，加強(qiáng)總部建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性、綜合性的工程，要聚焦重點(diǎn)、攻堅(jiān)突破，精準(zhǔn)施策、精準(zhǔn)發(fā)力。

當(dāng)前及今后一個(gè)時(shí)期，公司總部建設(shè)的總體思路是：堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，以黨的建設(shè)為引領(lǐng)，以“三項(xiàng)制度”改革為抓手，以思想作風(fēng)建設(shè)、業(yè)務(wù)能力建設(shè)、組織體系建設(shè)為重點(diǎn)，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，深入實(shí)施“戰(zhàn)略引領(lǐng)·三年登高”總部建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃，全面提升公司總部駕馭全局、科學(xué)謀劃、執(zhí)行落實(shí)、防范風(fēng)險(xiǎn)、破解難題的能力和水平，全面打造“五強(qiáng)三優(yōu)”的堅(jiān)強(qiáng)公司總部,在建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)征程中更好地發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)帶動(dòng)作用。

具體做到“四高五加強(qiáng)”�！八母摺�，即：高站位、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。“五加強(qiáng)”，即：加強(qiáng)黨的建設(shè)、加強(qiáng)思想作風(fēng)建設(shè)、加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)能力建設(shè)、加強(qiáng)組織體系建設(shè)、加強(qiáng)“三項(xiàng)制度”體系建設(shè)。

在這些提法的背后，對(duì)應(yīng)著制度。國網(wǎng)在央企中以反應(yīng)快、執(zhí)行能力強(qiáng)著稱。央企中第一家對(duì)“雙碳”戰(zhàn)略表態(tài)，并趕在兩會(huì)之前發(fā)布雙碳行動(dòng)方案。其他央企也僅是表態(tài)，在執(zhí)行力是落后國網(wǎng)。

國網(wǎng)的公司管理改革，調(diào)整過程中仿佛有矛盾，去年的主調(diào)是放管服。其中也有一慣性的探索，既要執(zhí)行政策，又要穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展。管理也要適應(yīng)這一目標(biāo)。

這與很多國企、民企弱化總部，小總部、大業(yè)務(wù)的調(diào)整差別很大。總部太大，權(quán)力過于集中，系統(tǒng)效率會(huì)下降，從而影響企業(yè)靈活調(diào)整的能力。也有看法認(rèn)為，國網(wǎng)已經(jīng)不是純粹的企業(yè)，擔(dān)負(fù)著很多責(zé)任。

不過，改革還是要向著提高運(yùn)營效率，激活競爭的方向才好。

國家電網(wǎng)去年7月提出“戰(zhàn)略+運(yùn)營”“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”管控模式。前一次是專題會(huì)，后一次在公司深化改革工作委員會(huì)會(huì)議上，通過了“戰(zhàn)略+運(yùn)營”“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”管控模式優(yōu)化方案。

7月13日的深化改革工作委員會(huì)會(huì)議，提出推動(dòng)管控模式優(yōu)化，是公司落實(shí)中央深化國企改革部署的重大舉措，是適應(yīng)新一輪電力體制改革的必然要求，是推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要保障，事關(guān)全局、影響長遠(yuǎn)、意義重大。

國家電網(wǎng)的戰(zhàn)略+運(yùn)營，是什么概念？

國家電網(wǎng)官方新聞稿稱，“戰(zhàn)略+運(yùn)營”“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”管控模式優(yōu)化方案，緊扣公司戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，抓住了當(dāng)前管控模式存在的主要矛盾，具有差異化、清單化、高效化的特點(diǎn)，有很強(qiáng)的指導(dǎo)性、針對(duì)性和可操作性，是對(duì)公司管理理念、管理機(jī)制、管理方式的深刻調(diào)整和重要探索。

管控模式優(yōu)化在戰(zhàn)略落地，重點(diǎn)把握“三個(gè)突出”。

一要突出戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)。管控模式優(yōu)化必須在公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定的框架下統(tǒng)籌規(guī)劃和系統(tǒng)實(shí)施。要緊緊把握這個(gè)基本點(diǎn)，結(jié)合改革發(fā)展新形勢(shì)新要求，強(qiáng)化管控模式優(yōu)化與戰(zhàn)略落地的分層銜接，與八大工程、兩大行動(dòng)有機(jī)融合，引導(dǎo)公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二要突出放管賦能。要牢牢把握放管賦能、向基層放權(quán)授權(quán)的總基調(diào)，正確處理管理與監(jiān)督、效率與規(guī)范、權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。要注重“放管服”改革下放清單與“負(fù)面清單”的一致性、協(xié)同性�？偛繉用嬉獜�(qiáng)化工作協(xié)同，加快職責(zé)調(diào)整、制度完善和流程重構(gòu)。基層單位要抓好銜接落地，確保四季度按照新模式運(yùn)轉(zhuǎn)。

三要突出差異管控。要著力在“精準(zhǔn)”上下功夫，合理設(shè)置任務(wù)目標(biāo)、管理要求、容錯(cuò)機(jī)制、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，做到因企制宜、精準(zhǔn)施策，讓各個(gè)產(chǎn)業(yè)、各個(gè)單位在管控模式變革過程中同向發(fā)力、各展所長，切實(shí)提高公司整體運(yùn)行效率和價(jià)值創(chuàng)造能力。

強(qiáng)調(diào)放管服、負(fù)面清單對(duì)于國網(wǎng)這家全球最大的公共事業(yè)企業(yè)而言，并不容易。其一舉一動(dòng)牽動(dòng)著各方關(guān)注。

國網(wǎng)3年多時(shí)間內(nèi)已經(jīng)換了四任董事長。調(diào)整當(dāng)時(shí)針對(duì)此前做法的糾偏。

2002年電改成立的國家電網(wǎng)，本來劃定了5個(gè)區(qū)域公司。按照當(dāng)時(shí)的改革設(shè)想，是要一步一步做實(shí)區(qū)域公司，進(jìn)一步推動(dòng)電改。

形勢(shì)變化快，主輔分離的改革訴求到2011年兩家建設(shè)公司分離才告完成。其他的沒什么進(jìn)展。十二五期間，國家電網(wǎng)開始推三集五大，總部收權(quán)。

國家電網(wǎng)“十二五“發(fā)展戰(zhàn)略提出，深入推進(jìn)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變路線。即按照集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求，實(shí)施人力資源、財(cái)務(wù)、物資集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷(簡稱“三集五大”)體系，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

到2014年進(jìn)行新一輪電改時(shí)，國家電網(wǎng)公司‘三集五大’體系全面建成。完成了對(duì)管理模式、組織體系、業(yè)務(wù)關(guān)系等全方位、根本性的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物集約化管理，初步建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，有效提升了公司資源配置能力和核心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

國家電網(wǎng)在2009年全球的排名是第15名，2010年是第8名，2011-2015年都是第7名，2016年國家電網(wǎng)排名升至了第2位，2017年和2018年國家電網(wǎng)都得以維持。國網(wǎng)的總資產(chǎn)超過了4萬億，每年新增投資的調(diào)整影響到整個(gè)電力行業(yè)。

當(dāng)時(shí)改革方案的操刀者，業(yè)內(nèi)人士對(duì)國網(wǎng)的集權(quán)頗有微詞。

三集五大提高效率的同時(shí)，帶來了大公司的弊病，不夠靈活，基層單位沒有決策權(quán)。人財(cái)物的集約化使得國家電網(wǎng)形成了一切以總部為決策調(diào)控中心的行事體制，地方單位完全喪失了人財(cái)物的自主權(quán)。當(dāng)年流傳，10千伏以下的線路都得總部批準(zhǔn)。

隨著國網(wǎng)第一任董事長劉振亞的退休，也在經(jīng)歷靜悄悄的調(diào)整。不過直到2017年，國網(wǎng)的工作會(huì)議，還是在提三集五大。

2018年底起，國網(wǎng)董事長不斷更換，先后是舒印彪、寇偉、毛偉明，至今已經(jīng)是第4任辛保安。隨著形勢(shì)的變化，估計(jì)發(fā)展還是要適應(yīng)新形勢(shì)，既要高效執(zhí)行政策，服務(wù)經(jīng)濟(jì)增長，還要保證企業(yè)發(fā)展。

一些舊的做法，該調(diào)整要堅(jiān)決調(diào)整。不要總是徘徊在歷史中。