比事實更重要的，是對事實的反思和得到的啟示。

　　第一，企業生命規律的殘酷與無情，以及樹立終極意義上危機感的重要性。

　　筆者曾提出一個新斜坡球理論，指出企業存在內在的崩潰趨勢。沒有企業可以例外，無論它曾經多么輝煌，都會過時，暴露局限，被推到歷史的角落，乃至被埋葬。美國的“百貨之王”、擁有130年歷史的西爾斯百貨，已經申請破產了。

　　另一家美國的偉大企業IBM也陷入了傳統業務衰退，新業務（云計算、以沃森為代表的人工智能）尚未真正撐起來的尷尬境地。老子所說“天地不仁，以萬物為芻狗”，當作如是解。

　　因此，企業必須保持警醒，樹立終極意義上的危機感。2009年曾經申請過破產的通用汽車就吸取了教訓。2018年11月，通用汽車在利潤大增的情況下宣布裁員1.8萬人，其原因是汽車業正進入新一輪的停滯甚至衰退，且面臨向電動化和自動駕駛轉型的艱巨挑戰。公司CEO瑪麗·博拉（Mary Barra）告訴員工：“我們應該在逆境到來前就做好準備，而不是任憑不利的情況發生在我們身上。”

　　第二，偉大CEO不是用來崇拜、敬畏的，而是用來打破的。

　　很多人注意到一個現象，可稱為“偉大CEO魔咒”：幾乎每一個成就卓越的CEO的接班人都會陷入困境，如IBM的小沃森、惠普的休利特，通用汽車的斯隆等，概莫能外。只不過，現在輪到了韋爾奇。

　　◆“魔咒”的發生絕非偶然，而是有著內在的組織動力與人性機理。歷史悠久的組織有巨大的慣性，成功的企業更是如此，此其一；

　　◆其二，前任如此耀眼，后一任很難不被其光芒所籠罩和壓迫，大概率“蕭規曹隨”，然而環境總會變化，一旦劇烈變化，企業戰略與環境的不匹配驟然放大，如不能及時做出反應，就會出現大麻煩；

　　◆其三，繼任者的心態也很復雜，既受制于上任CEO的心理與思想影響，又想反叛、超越，樹立獨立的自我形象，于是行事上可能會在保守與激進之間迅速切換，額外地為企業帶來干擾。

　　在《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅爾特著力表達的是“改變”，與韋爾奇領導下的GE的差別，力圖與韋爾奇拉開距離。而實際上，他在很大程度上繼承、放大了韋爾奇的做法，改變又不夠。

　　由此，我們發現非常重要的一點，挑選接班人時，最重要的素質和能力是明辨性思考（Critical Thinking）和變革領導能力。明辨性思維的核心是大膽質疑，謹慎斷言，不因為是“誰”說的，就停止思考，盲目接受，而是面向事實，挖掘數據，進行深入系統的思考，給出獨立判斷。

　　這對于活在偉大CEO“陰影”下的接班人來說，尤為重要，即使保持一致，也應是思考和判斷的產物，而不是認知停滯、盲目崇拜。與之相應的，變革難度也非常大，所以接班人也特別需要有非常強的變革領導能力，能夠喚起人們變革的熱情，克服阻力，建立變革聯盟，尋找到產生變革的最佳路徑。

　　第三，混合型企業、無關性多元化時代的終結。

　　從美國歷史看，1980年代美國企業整體上進入了新的戰略階段，從多元化到“歸核（Back to the Core）”的轉變。以通用電氣自身為參照系，韋爾奇無論是畫三個環，還是“數一數二”，其實都是在收縮、聚焦、“歸核”，在此基礎上充分發揮其管理天才，從而在廣泛的業務范圍與強勁的競爭力、規模巨大與靈活敏捷之間達到罕見的高水平平衡。韋爾奇也因其管理上的卓越表現，而被《財富》雜志提名為“世紀管理者”。

　　然而，它還是太多元了。這樣的混合型企業模式的存在放在今天越來越難了。

　　使其難以生存的力量：

　　一是駕馭多元業務結構的高水平CEO非常稀缺。韋爾奇只有一個，一流人才可以培養——正如GE一直在做的，但超一流人才卻是“野生”的（歷數最優秀的CEO，基本都是零散分布的，來自不同的企業、不同的階段），可遇而不可求。從組織可持續發展的角度看，這就是“阿喀琉斯之踵”。

　　二是結構上的不利。同樣水平的CEO及其管理團隊，由他們來管理兩三個甚至一個業務，與管理十一、十二個業務相比，哪一個能夠做得更好？從競爭博弈的角度，肯定是前一種模式更有優勢，這也是為什么在世界500強之類的榜單中，多元化企業越來越少，特別是排名前列的企業中，GE幾乎是“獨苗”的原因。現在這棵“獨苗”倒下了、調整了——大幅收縮業務范圍（目標是縮減到航空、電力、可再生能源等三個業務），豈不是也很正常？！

　　三是當外部環境越來越處于VUCA（動態、不確定、復雜、模糊）的狀態下時，會進一步地加劇前兩種力量的作用——那種統攬一切的超級CEO的稀缺性以及混合型企業相對于專業型企業的博弈劣勢。

　　順便提一句，產融結合曾經在國內也非常熱，很多工業企業熱衷于參與其中。無意或者有意地，他們都是以GE為榜樣。從混合企業發展的內在邏輯來看，這幾乎是必然的追求——因為混合企業的核心是資本配置，而進入金融產業，能夠為所有的業務帶來潛在財務協同。

　　另外，受益于金融資產的高流動性，它也為企業調劑盈余提供了很大的空間（這是長期以來GE公司被質疑的焦點之一）。然而，GE的發展波折告訴這些企業，這是一把雙刃劍，非常鋒利的雙刃劍，切莫走太遠。

　　最后，股東價值必須排在顧客、員工的后面。

　　如果說三十年前和三十年后，關于企業經營的目的有何區別的話，那就是人們曾經毫無質疑地將股東價值、利潤最大化奉為圭臬，而今天，人們強調的是如何為顧客創造價值，為員工搭建平臺。

　　人們越來越意識到，從企業創造價值的角度來看，最重要的絕不是股東，而是客戶和員工。近些年表現最優秀的企業，無論是美國的FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google），還是阿里巴巴、騰訊，或者是華為、海底撈，沒有一個把股東排在第一位，排在第一的，或者是員工，或者是客戶/顧客。

　　甚至連韋爾奇也在2009年批評說“股東價值是世上最蠢的想法”，因為它會強化短期主義導向、損害員工的工作熱情、過于關注利潤而損害客戶利益、榨取價值而非創造價值。

　　舉個例子，近幾年的創業熱潮中，不少創業企業以“燒錢”這種超常規的方式尋求發展，根本沒有建立起扎實的客戶關系和價值交換，然后突然地陷入了困境，或者被迫賣身，如OFO、摩拜等。其根本在于資本者對創業者的綁架，或者創業者自身的“資本思維”太發達，急功近利，導致疏遠甚至損害顧客利益的苦果。

　　很大程度上，我們就是憑著最優秀企業的起起落落，探求和理解企業經營、管理的規律與邊界。

　　GE曾貢獻了精彩絕倫的成功案例，今天作為一個衰敗案例，兩者相互勾連，讓我們更清醒地認識到破舊立新、持續發展的困難，重新審視何者真正具有長久的價值。新任CEO卡爾普上任已有一段時間，一些變革舉措正在加速推出，資本市場也給出了積極反應，讓我們祝愿它找到新的成長曲線，再創輝煌。

　　作者單位 | 浙江工商大學工商管理學院 原題：通用電氣衰退啟示錄：偉大CEO不是用來崇拜的