規(guī)律之下，是否無人能夠擔負責任了呢？非也。主動性、創(chuàng)造性的價值，恰以約束為前提；約束條件下，創(chuàng)造出新模式，走出新路徑，正是企業(yè)家發(fā)揮才能的機會。優(yōu)秀企業(yè)家能夠在一定程度上超越約束，當然，他也會陷入新的約束之中。因此，我們在評價一個企業(yè)家時，既要抱有“歷史的同情”“情境的同情”，理解當下的作為與貢獻，更重要的是看他在多大程度上跨越了約束，超越了時代，做出了長久的貢獻。

　　以此為標準，我們對韋爾奇的貢獻做了區(qū)分。在韋爾奇身上，最值得肯定的是強烈的批判精神與創(chuàng)新意識。在其GE生涯早期，他就表現(xiàn)出對官僚組織的強烈逆反，工作沒多久就提出辭職，領導再三挽留才留下來。要知道在那個時代，無論是GE還是它的CEO瓊斯都是聲譽卓著的。

　　他隨后取得的成功，首先要歸功于此：不茍同現(xiàn)狀，敢于開創(chuàng)自己的風格。

　　另外，他在管理上的創(chuàng)新，包括無邊界組織、活力曲線、群策群力、組織扁平化等，不僅開風氣之先，且具有持久的價值。今天，企業(yè)界、學術界都在討論企業(yè)平臺化、激活員工個體，在邏輯上都與此一脈相承。

　　這里特別要提關于華為一項頗有爭議的政策，原則是鼓勵45歲的員工離開公司，目的無非是保持企業(yè)的活力和能量——企業(yè)所有的能量只可能來自于人。這種做法與韋爾奇推崇活力曲線，強制末位淘汰，異曲同工。

　　視線擴及整個組織，我們驀然發(fā)現(xiàn)，在激活組織、釋放活力上，華為與韋爾奇治下的GE有很多共同之處：勇于折騰，以人為本，重獎人才，可上可下，文化強勢，反對官僚，績效為王，結果導向。

　　但韋爾奇的其他一些說法、做法，放在較長時間段來看，就比較有爭議了，共有三點：

　　▼一是韋爾奇受德魯克啟發(fā)，提出“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略原則。

　　這個戰(zhàn)略原則如此簡潔、有力，迅速走紅，被眾多多元化企業(yè)集團奉為圭臬。不過，對這個戰(zhàn)略的批評也不少，諸如過度重視市場份額和規(guī)模，以及短期財務表現(xiàn)，不利于培育有潛力的新業(yè)務，業(yè)務組合基本是由成熟的業(yè)務單元構成，對于企業(yè)的長期發(fā)展頗為不利。所以到了后期，韋爾奇已經不怎么提這個戰(zhàn)略了。

　　▼二是韋爾奇將“產融結合”推到極致。

　　GE金融很早就成立了，只是在韋爾奇的手上才達到了極致，離開支持制造業(yè)務的初始定位越來越遠，進入房地產、商業(yè)信用卡、保險等廣泛的非銀行金融業(yè)務，營收和利潤分別達到整個公司的50%、40%。

　　其運作邏輯是，憑著優(yōu)良的制造業(yè)表現(xiàn)，GE獲得了3A級信用，金融業(yè)務可以依靠非常低的成本獲得融資，然后再利用杠桿獲得高額利潤，推動公司業(yè)績提升和股價上漲，周而復始。

　　然而，問題是，這樣的GE公司還是人們以為的GE公司嗎？是否已經偏離GE的傳統(tǒng)或者它的“根”太遠了？事實上，GE的衰退，最直接的根源正在這里。

　　　再次審視兩任CEO的貢獻與局限，有利于我們更清晰地看到GE衰落背后的根源。圖為韋爾奇（左）與伊梅爾特再次審視兩任CEO的貢獻與局限，有利于我們更清晰地看到GE衰落背后的根源。

圖為韋爾奇（左）與伊梅爾特

　　▼三是韋爾奇被稱為“股東價值”運動之父，源于1981年他在一次講話中第一次提出了“股東價值”，后來廣泛流傳。

　　似乎如果哪一個CEO不支持、強調股東價值，就不稱職。韋爾奇最被肯定的一點就是：任職20年，市值最高增長40倍。必須要承認韋爾奇的歷史性貢獻。在此之前，美國大公司的委托-代理關系完全失衡了。感興趣者不妨翻閱一下《門口的野蠻人》這本商業(yè)名著，它揭露的管理層之驕奢淫逸，頗為令人吃驚——一家公司居然有10架專機和36名飛行員。韋爾奇提倡“股東價值”，正是對這一失衡的撥亂反正。

　　然而隨著時間推移，人們對“股東價值”有了新的想法，認為它過于偏狹了。利益相關者治理、社會責任成為中心議題，情況幾乎完全反過來——單純強調股東利益至上反倒有些不光彩了。即使單純在經營邏輯上，客戶、員工的利益主張，也已經移到了股東之前。

　　客觀地說，上述幾點在伊梅爾特及其治理的GE身上都有影子，其實是慣性的體現(xiàn)。比如，他在“產融結合”上走得更遠，進一步擴張和擴大了GE金融的規(guī)模與范圍。在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷于并購。

　　據(jù)統(tǒng)計，在任職期間伊梅爾特進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。換言之，在其16年任期內，平均每年46起收購，價值350億美元。

　　伊梅爾特也高度重視股東價值，根據(jù)他自己的說法，在他任期內的分紅比GE110年歷史上加起來還要多。甚至當企業(yè)的現(xiàn)金流并不是那么充分的時候，他寧可借債也要給股東分紅。有意思的是，弗蘭納里一上任就宣布將GE的股息減半，以此節(jié)省逾40億美元。

　　從這些方面來說，伊梅爾特是確定無疑的繼承者，繼承了韋爾奇的很多做法，但遺憾的是，這些做法并沒有幫助他延續(xù)輝煌，反而被慣性所裹挾，甚至讓慣性變得更大。等到他認識到必須要做出改變時，比如在2015年宣布出售GE金融的大部分資產時，距離其上任已經過了14年。太晚了！

　　當然，他也努力去抓住新的勢頭，然而遺憾的是，始終未能充分得到驗證，形成初始的成功模式。如果前面犯的錯誤跟眼光有關，這里就是執(zhí)行力的問題了�？傊�，伊梅爾特的錯誤在于識別變化和做出改變太晚。