被中國光伏業(yè)稱為“630”的2016年6月30日，是中國光伏應用史上的重要時刻。中國首個光伏“領跑者”技術(shù)基地——大同采煤沉陷區(qū)1GW項目全部并網(wǎng)。在大同“領跑者”基地中，單晶組件占比超過60%。樂葉光伏在“630”可謂傲視世界。

　　很顯然，隆基股份的戰(zhàn)略正在悄然發(fā)生變化，由過去成為“全球領先的單晶硅片制造商”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭�球領先的太陽能科技公司”。2016年年底，隆基股份的單晶硅片計劃產(chǎn)能達7.5GW，比第二名廠商產(chǎn)能高出50%，組件產(chǎn)能計劃可達5GW。隆基股份已然鳴笛駛向下一片藍海。

　　進入本世紀第二個十年不久，西安隆基硅材料股份有限公司在世界光伏行業(yè)陡然間聲譽鵲起，由此引發(fā)一連串追問：這家民營企業(yè)何以在競爭白熱化的世界光伏市場殺出一條路？為什么能夠在行業(yè)多數(shù)企業(yè)知難退卻的單晶硅生產(chǎn)上鶴立雞群？又為什么能夠在短短十數(shù)年間實現(xiàn)多層技術(shù)突破、參與制定多項國家標準？這些問題，不只是圈外人心中的問號，更是關注這個行業(yè)發(fā)展的圈內(nèi)有識之士，心中的待解謎題。

　　且讓我們回望這樣一個、對隆基股份的未來意味十分重大的結(jié)果：2013年年底，歷經(jīng)此前將近十年的廝殺，全國曾經(jīng)遍地開花的單晶硅供應商僅剩五家，在這五家企業(yè)里，隆基股份已經(jīng)貴為全球第一的單晶硅供應商。

　　要解析“隆基模式”，請讓我們從董事長鐘寶申的“非對稱競爭力”談起。

　　2006年，鐘寶申加盟隆基之后，經(jīng)深思熟慮，他堅決認為，與對手處于同等競爭環(huán)境很難占據(jù)有利位置，只有采取非對稱競爭才能勝出。他認為，“常識性的東西，各公司做得都差不多，能夠勝出的關鍵因素，是企業(yè)如何構(gòu)建非對稱競爭實力”。正是這一“非對稱競爭力”，將隆基股份從市場的絞殺中盤出，僅僅六年之后，隆基問鼎綠能世界。

　　“非對稱競爭力”的本質(zhì)，其實就是那句耳熟能詳?shù)睦显挘喝藷o我有，人有我精，是一種名副其實的反向思維。通常意義上，企業(yè)家都會具備一定的反向思維，但只有優(yōu)秀企業(yè)家、建立在深邃思維基礎之上的反向思維才具有顛覆力量，其中的核心在于，你的反向思維，是否可解肯綮？以選擇單晶和多晶來看，企業(yè)首先算的是成本賬和技術(shù)賬，然后才是發(fā)展賬和未來賬，這幾本賬不好算，算好者就成了隆基。

　　“非對稱競爭力”一旦形成，自然就是無敵狀態(tài)。握有這一武器，競爭必據(jù)高地。某種意義上，“非對稱競爭力”瞄準的是“泛藍海”，避開殺聲四起的“紅海”，相對狀態(tài)可以從容為之。

　　從隆基股份早在2000年就瞄準新能源發(fā)展鋪展開藍圖可以看出，這家民營企業(yè)在總裁李振國的設想里，在誕生之初就是一種大趨勢的“反向思維”，方向是“泛藍海”。正是有了這樣的認知基因，所以在企業(yè)發(fā)展到關鍵階段的2006年，才能夠在單晶硅發(fā)展上達成戰(zhàn)略一致。乃至到了2016年將公司的戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)型到打造“全球領先的太陽能科技公司”，一以貫之地秉承的，仍然是“非對稱競爭力”的鍛造。

　　也就是說，“隆基模式”的根本特征是，“非對稱競爭力”之下的“反向思維”，是瞄準“泛藍海”的一整套發(fā)展觀的生動實踐，是踐行五大發(fā)展理念在能源行業(yè)的一次重大突破。以此戰(zhàn)略思路為總領，“隆基模式”在創(chuàng)新驅(qū)動、技術(shù)引領、產(chǎn)學研體系建設、內(nèi)生力打造和企業(yè)文化建設方面，也呈現(xiàn)出獨特的氣質(zhì)。

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