在下游渠道方面，Solarcity與Wal-Mart、Pulte Homes和Toll Brothers等客戶建立渠道合作關系，這些大型的住宅商和零售商能提供大規模且相對集中的租賃需求，同時這些大客戶在全國各地具有大量的連鎖店，與其合作能實現復制性的快速擴張，同時也提供了更多增值服務的機會。

　　Solarcity的管理團隊具有豐富的金融和互聯網從業經歷，互聯網思維使Solarcity在設計與安裝環節借鑒電商的B2C模式，不僅精簡流程，更提高了用戶體驗；同時，也使Solarcity致力于打造成一家能源平臺型公司。

　　金融思維則使Solarcity的融資模式創新上得心應手，不僅借助了稅務投資基金的資本力量，更率先實現電站的資產證券化。因此，我們認為國內光伏運營商要做大做強，依靠的不再是傳統光伏的制造思維，而是要深刻把握光伏電站的金融屬性本質，借助資本的力量盤活電站資產，實現快速擴張。

　　Solarcity成立至今，實現了年均200%左右的復合增速，預計到2014年實現1GW左右的裝機容量。Solarcity的快速擴張，一方面得益于公司成功的多渠道融資，另一方面源于公司對行業的正確理解。未來補貼存在下調或取消的風險，在政策的黃金階段應該多做，鎖定收益；未來行業競爭必然加劇，公司在行業成長初期，能夠優選客戶，與大型零售商等大客戶建立持續穩定的合作關系；形成一定的資產規模和影響力后，便于資產證券化和資產市場的股權融資。

　　從融資創新來看，順風光電、聯合光伏和愛康科技是國內運營商對金融工具應用最領先的公司，其中愛康科技與福能租賃合作融資租賃，開啟國內類資產證券化先河，與信托/基金合作收購電站使杠桿放大到20倍以上，有效解決資金不足的難題。

　　從商業模式來看，順風光電、聯合光伏、林洋電子有優勢。順風光電通過收購無錫尚德，實現組件自產自銷，打通產業鏈的中下游環節，同時控制住設計環節，思路類似Solarcity，既保證電站質量，又能有效壓縮EPC總包成本。聯合光伏通過綠色生態合作組織（PGO）平臺收購電站，將很多環節分包給第三方，便于電站的標準化，我們認為這是目前國內收購電站運營最好的模式。林洋電子與電網公司合作的商業模式則有效解決了電費收取和并網問題，同時該模式非常容易在全國各地進行復制。