對于蘇維利來說，這樣的故事實在太多。“每一個國家都有故事，講一天一夜也講不完。”
　　然而，令他自豪的是，“經過這么多年的風風雨雨，我很慶幸身邊還剩下這么多能打仗、可信賴的戰友。這是我認為天華陽光迄今為止最寶貴的財富。”
　  “團隊中一半人背叛了我”
　　不過，對于蘇維利來說，最初的團隊建設同樣歷經坎坷。
　　“我培養的人，面對眼前巨額資金的誘惑，最終有一半背叛了我。”換做任何人，這都是一段不堪回首的往事。就如杯子中水只剩下一半，悲觀主義者會看重不見了的半杯。蘇維利并不是一個悲觀的人，面對團隊中一半人“背叛”自己的現實，他看重的是留下的那一半，并為之深感自豪和慶幸。
　　蘇維利的樂觀不是沒有理由。在他看來，他面對的困難是中國企業家還尚未面對過的。
　　“華為和海爾是有國際業務的中國公司，但天華陽光本身就是一個有國際業務的國際公司。華為和海爾都是采用產品輸出、海外并購、技術引進的模式，而天華陽光的投資、生產、銷售和管理都是在國外。”對于蘇維利來說，他是在歐美的市場，用歐美銀行的資金去投資電站，然后賣給歐美人。當他走出國門的那一天開始，蘇維利就發現自己沒有可以學習借鑒的標桿企業。
　　在組建團隊的問題上，蘇維利一上來就遇到了問題：是從國內派遣，還是重用當地人？是用當地的華人還是用當地的“土著”居民？
　　電站選址、項目申請、政府關系管理、城建管理、資產管理等大量工作都是本地化的工作。因此，蘇維利只能在當地找“戰友”。然而，如果用不懂中國話的土著居民，全球100多個國家，100多種語言，溝通成本將變得極為高昂。蘇維利很快將目標鎖定在一個階層上面：當地生活十年以上的華人。
　　只要是在當地生活十年以上、有身份的華人，不論他們是干什么的，蘇維利都愿意培養。“開餐廳的、搞旅游的，我都培養過。我把他們培養成這方面的專家，付出的時間和成本也是非常大的。”國際化本身陷阱重重，被律師欺騙之余，更令蘇維利寒心和萬般無奈的是自己人的背叛。
　　蘇維利清晰的記得，曾經有一次，天華陽光的德國負責人A“委托”另一個人B去德國電力公司取回一筆大額應收款。作為地區負責人，A是有這種權利的。然而B竟然拿錢跑路了，私下還分一半給A！